做“咨询”只有一个目的：驱动变化
客户找到我们，让我们去做咨询，一定是客户那边有什么问题让他们不满意。如果咨询师不能够驱动变化，改变不了他们，就没有任何意义。
作为一个咨询师，如果我们说“用户很难搞定”“用户不听我们的”这样的话，只能说明自己是个失败者。
如果要驱动变化，一定要想好这两个问题：
我们为什么要变
我们为什么要现在变
如果自己都回答不了这两个问题，那么根本没法说服客户。
变化的起点是”紧迫感“，变化的终点是”融入企业文化“
紧迫感，可以通过跟客户的交流，引导客户自己意识到问题所在，提出解决方案。
问问题的时候，要注意开放型问题和封闭型问题结合。开放型问题一般是”为什么“，封闭型一般是”是“或者”否“，或者从几个选项中选择一个。我们通过开放型问题进行发散，再通过封闭型问题收敛。如果用户老是回避问题，则需要用一些只能回答”是或者否“的问题，要求客户给出确定答案。
就像是”盗梦空间“，要通过造梦让用户认为我们的方案其实是他自己想出来的，自己要去推行的。这样他才有动力。
否则，他会认为这是咨询师的方案，成功了是咨询师得了好，失败了也是咨询师的错。
但问问题只是一种技巧，如果自己没有干货，根本把握不了客户，问来问去只能让用户烦。
（后来做了一个游戏，我们去问客户问题，自己对于一些基本概念都不太理解，怎么都问不到点子上）
这时徐大师举了一个例子，他说他有次在机场看到一本书，上面列举了各种公司组织结构，有一百多个。他发现每一个他都知道，并且在三本以上的书里看到过。而一般的企业管理者可能只熟悉五六种，他跟他们聊天的时候，很容易让别人产生信任感。因为自己有大量干货在脑袋里。
变化如果不能融入企业文化，则没有生命力，用不了多久就会消失。所谓”企业文化“，就是指：
你做什么事情会得到企业/同事的认同
在某公司，实行的是“谁的代码谁负责”的制度，这些都是跟KPI挂钩，是企业鼓励的。所以在这个企业去强调团队合作，代码是大家的，一定会受到很多人的反对。去做敏捷推广，由于很多实践都是跟公司文化冲突的，很难开展。后来跟领导商量，把“敏捷”写到了KPI中，才使得工作顺利开展下去。KPI不是敌人，在某些时候，它是朋友。
只在当某个变化最后成为企业文化，才可以算作终点，因为它才能生存下去。
用到了四象限的图：
4 | 1
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3 | 2
第一象限：control类型的公司，command chain
这样的公司有很多，像军队，像华x，中x等。特点就是，上级向下级发命令，下级执行，然后向上次报告。所以每个人都有一个直接报告的上级。重要的是下级的执行力。
第二象限：竞争类型的公司
专业服务类公司，比如会计事务所，律师事务所，或者我们公司。
每个人的专业要求都很高。这样的公司一般都有多个层级，像金字塔。有要求，当几年之内，不能从某个级别升到上面一个级别，则自动离职，哪怕你在公司已经工作了很多年，哪怕你业绩很好。
因为在这样的公司里，最宝贵的是机会。如果你在某个位置呆得太久不能上次，那么你就占据了下级人员向上流动的机会，那么就只有走人。
我们公司目前还没有这样的规定，允许一个人在某个级别呆很久，只是因为我们现在正在扩张，新增了很多机会。等到以后不再扩张的时候，也许就会有类似的规定了。
在这样的公司里，竞争非常激烈，哪怕表面一团和气，实际上每个人都在努力。每次新招一个人，都要比同级别的平均水平要高，若干年以后，对于新员工的要求就会越来越高，每一级别的门槛也会越来越高。老人如果不努力，很可能会被淘汰。据说国外某公司很长时间都没有招到人，就是因为对新人的要求已经高到在市场上找不到合适的人了。
第三象限： 培养型公司
像教会等。这样的公司一般有伟大的理想，每个人是不可替代的，会很注重对新人的培养。
我们公司在这块也做的比较好，比如我们的一些实践（结对、code-review）等，可以帮助新人快速成长。
这里谈到了结对。结对编程，一定会比两个人分开干自己的活要慢。但是它可以培养新人，传递知识。
两个人结对时，老人只写测试，新人只写业务代码。这样新人可以快速了解项目，培养独立开发的能力。
（更多的忘了）
第四象限： 合作型公司
我们公司也属于这样。强调团队，不强调各人。如果成功，是团队的成功。如果失败，是团队的失败。
第一、二象限，涵盖了中国99%的公司。
给公司做咨询时，要先搞清楚它的类型。如果是control类型的，则可以引入一些团队合作。如果是竞争型公司，则可以引入一些培养方面的实践。
咨询方面的东西太深了，这些东西只能算个大纳，让我们知道自己去找哪些方面的资料补充。不可能通过一个session就让大家掌握。
最重要的是要比客户知道得更多。